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“西安精益生产选出设计六西格玛，赢得消费者的信任”参数说明
| 认证： | 设计六西格玛 | 风格： | 休闲 |
| 镜架材料： | 金属 | 式样： | 男式 |
| 框架样式： | 设计六西格玛 | 型号： | 设计六西格玛 |
| 规格： | 设计六西格玛 | 商标： | 设计六西格玛 |
| 包装： | 设计六西格玛 | 提供样品： | 是 |
| 产量： | 1000 |
“西安精益生产选出设计六西格玛，赢得消费者的信任”详细介绍
1.深圳市谁干企业管理咨询有限公司，成立于2013-03-20，集成本管理研发、生产和销售于一体的大型私营企业，产品销往东莞市各地。并且，谁干企管打造了一支具有强大凝聚力及开创性的团队。谁干企管贯彻“以人为本”的人性化管理理念，提供良好的学习平台，有较好的文化氛围和团队合作精神。
2.深圳市谁干企业管理咨询有限公司以西安精益生产市场需求为导向，充分抓住国民经济快速发展和消费升级的良好机遇，逐步提升谁干企管谁干企管品牌影响力，奠定谁干企管在中国六西格玛黑带待遇行业的龙头地位。
延伸拓展
产品详情：用精益管理的方式选拔人才
1、“在制造车之前，先制造人”
在丰田公司，领导者的目标是培养与发展员工，使他们成为独立思考，善于改善，并遵循丰田模式的贡献者。
丰田公司选拔的管理者必须具备改善精神，知道做什么以及怎么做，有能力培养与发展员工，使他们积极、有效、不断突破性地工作。这样的领导风格，比起那些只着重解决眼下的现场问题、财务问题，应用标准流程做出对策，更能对公司产生深远影响。一个能自行培养与发展领导者，并确定领导者的最终任务是建立学习型组织的公司，自然能为其长期成功奠定良好的基础。丰田公司就是这样的学习型组织，所以丰田人说“我们在制造车之前，先制造人”。
2、不要结果导向，消除排资论辈
选拔人才，贤者不分长幼，能者不论年龄。要用好、用活人才，就要消除排资论辈的“潜规则”。只要是积极参与改善，主导改善的人才，不以资历论英雄，勇于为后来居上者搭建良好的平台。
当你发现有越来越多的老前辈在后辈手下工作的时候，这是一个好现象。
3、摒弃“平均分”优势，偏重改善特长
只有不断改善才是不变的真理。改善有成功的可能，也有失败的可能，当不断改善的时候，需要破除已有的惯性，更可能会碰触很多人的利益，挑战很多人的权威，所以说，积极改善的人不可能得到所有人的拥戴，人际关系也不一定是最优秀的。如果用360度评价法采访周围人员时，一部分人会说“这是一个喜欢在公司冒险的人，这些经历只是满足自身征服感”，一部分人会说“好像改善结果也没有预期的好”。
对于这些评价，管理者需要做的是摒弃“平均分”优势，坚定地偏向具有改善精神并具备改善特长的候选人。积极参与和主导改善的员工应获得更多的机会和认可，反之，把不参与者或顽固分子逐步淘汰出去。
4、从“追求成功”转为“不要害怕失败”
改善总有成功的可能，也有失败的可能。如果一味强调改善成功的必要性，就会给改善者带来心理负担，制造“改善失败了怎么办”的心理压力。因此，为了鼓励改善文化，强化“选拔人时从最积极参与改善的人开始”的原则，那么就要把“追求成功”转为“不要害怕失败”。
5、“噢，果然是你，我早就猜出来了”
明确选拔人才的主要原则:选拔人时从最积极参与改善的人开始。那么，只要明示了这个标准，其实，员工之间对于谁最适合都很清楚。如果当被选拔出来的人第一次向同事介绍时，你能听到这样的话“噢，果然是你，我早就猜出来了！”那么，你的选择无疑是正确的。这给后继者传递了一种正能量，他们会想“我也要做那样的人!”
6、3年过后就要准备交接
在你的公司里，是否有一批“常驻组长”、“职业主管”，他们在某一个职位上一做就是五六年，甚至十几年。从好的方面来理解;是暗示着某人作为组长、主管很称职、很优秀。而实际上，更多的时候是嘲笑其长时间待在一个位置升不了职。不管是因为他自己实力不足无法升职，还是因为没有空位子，总之，一直担任某一个角色总不是一件好事。
很多企业的中高层管理者都是从一线基层员工逐步提拔上来的，如何从众多的基层员工中选择和提拔合适的员工?其中一个很重要的原则是，被选择的员工需要具备一定的改善能力和参与意识，也只有通过积极地参与改善，员工才更有机会在激烈的竞争中脱颖而出并且为管理层注意。而管理者的首要选择应该是从那些积极参与改善的员工开始，给积极改善的员工更多的机会，唯有这样，积极参与改善并得到机会的员工才能为其他员工做出正激励，使更多的员工更主动、更积极地参与到改善活动中来，这正是精益管理追求的全员改善。当越来越多的员工都积极参与改善时，员工的凝聚力自然也得到了加强。
3.深圳市谁干企业管理咨询有限公司本着“科技创新、敢于拓展”的精神，信守“质量至上、诚信至上、用户至上”的经营理念，专业开发生产设计六西格玛、设计六西格玛、设计六西格玛、设计六西格玛。产品广泛应用于精益生产、质量管理、成本控制x4769n、六西格玛、成本管理等行业。更多产品详情服务，请拨打热线：075-36628833，或访问我们的官网：www.wdipm.com
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1、“在制造车之前，先制造人”
在丰田公司，领导者的目标是培养与发展员工，使他们成为独立思考，善于改善，并遵循丰田模式的贡献者。
丰田公司选拔的管理者必须具备改善精神，知道做什么以及怎么做，有能力培养与发展员工，使他们积极、有效、不断突破性地工作。这样的领导风格，比起那些只着重解决眼下的现场问题、财务问题，应用标准流程做出对策，更能对公司产生深远影响。一个能自行培养与发展领导者，并确定领导者的最终任务是建立学习型组织的公司，自然能为其长期成功奠定良好的基础。丰田公司就是这样的学习型组织，所以丰田人说“我们在制造车之前，先制造人”。
2、不要结果导向，消除排资论辈
选拔人才，贤者不分长幼，能者不论年龄。要用好、用活人才，就要消除排资论辈的“潜规则”。只要是积极参与改善，主导改善的人才，不以资历论英雄，勇于为后来居上者搭建良好的平台。
当你发现有越来越多的老前辈在后辈手下工作的时候，这是一个好现象。
3、摒弃“平均分”优势，偏重改善特长
只有不断改善才是不变的真理。改善有成功的可能，也有失败的可能，当不断改善的时候，需要破除已有的惯性，更可能会碰触很多人的利益，挑战很多人的权威，所以说，积极改善的人不可能得到所有人的拥戴，人际关系也不一定是最优秀的。如果用360度评价法采访周围人员时，一部分人会说“这是一个喜欢在公司冒险的人，这些经历只是满足自身征服感”，一部分人会说“好像改善结果也没有预期的好”。
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4、从“追求成功”转为“不要害怕失败”
改善总有成功的可能，也有失败的可能。如果一味强调改善成功的必要性，就会给改善者带来心理负担，制造“改善失败了怎么办”的心理压力。因此，为了鼓励改善文化，强化“选拔人时从最积极参与改善的人开始”的原则，那么就要把“追求成功”转为“不要害怕失败”。
5、“噢，果然是你，我早就猜出来了”
明确选拔人才的主要原则:选拔人时从最积极参与改善的人开始。那么，只要明示了这个标准，其实，员工之间对于谁最适合都很清楚。如果当被选拔出来的人第一次向同事介绍时，你能听到这样的话“噢，果然是你，我早就猜出来了！”那么，你的选择无疑是正确的。这给后继者传递了一种正能量，他们会想“我也要做那样的人!”
6、3年过后就要准备交接
在你的公司里，是否有一批“常驻组长”、“职业主管”，他们在某一个职位上一做就是五六年，甚至十几年。从好的方面来理解;是暗示着某人作为组长、主管很称职、很优秀。而实际上，更多的时候是嘲笑其长时间待在一个位置升不了职。不管是因为他自己实力不足无法升职，还是因为没有空位子，总之，一直担任某一个角色总不是一件好事。
很多企业的中高层管理者都是从一线基层员工逐步提拔上来的，如何从众多的基层员工中选择和提拔合适的员工?其中一个很重要的原则是，被选择的员工需要具备一定的改善能力和参与意识，也只有通过积极地参与改善，员工才更有机会在激烈的竞争中脱颖而出并且为管理层注意。而管理者的首要选择应该是从那些积极参与改善的员工开始，给积极改善的员工更多的机会，唯有这样，积极参与改善并得到机会的员工才能为其他员工做出正激励，使更多的员工更主动、更积极地参与到改善活动中来，这正是精益管理追求的全员改善。当越来越多的员工都积极参与改善时，员工的凝聚力自然也得到了加强。
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